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《如何用数据措置本体问题》 作家：柏木吉基

序我在日产学到了什么

措置本体业务或者管理中的问题是商务东谈主士每天都要面对的必修作业。或者不妨说，商务东谈主士的职责即是要措置各式种种的问题。其中大要有许多东谈主依靠当年累积的学问或直观措置目前的问题。然而，请酌量底下这两个问题：

以前的素养今后也会流畅无阻吗？

我方所见的范围和素养莫得局限性吗？

对于第一个问题，不难设想，在顷然万变、新事物洪水横流确目前社会，如故无法仅凭个东谈主或组织的既往素养来判断和措置总共的问题。至于第二个问题，很较着，跟着全球化的发展，业务渐渐走向多元化，并不停扩大，从业务的举座来看，个东谈主所能足下的学问是极其有限的。

我在日产汽车公司的全球总部职责了大要 11 年。率先的 6 年，我隶属于掌管国外市集的营销和销售部门，主要职责是通过“数据”来把握所阐扬国度的销售事迹、当地子公司的谋划现象等无法亲自阐发的情况，然后证据事迹数据来瞻望畴昔，制定预算和贪图。

在此时期，日产公司的总部进一步拒绝了全球化发展，公司里不错看到来自各个国度的样貌，外籍职工的东谈主数有增无已。在这种情形下，若是部门中经验较老的日本东谈主仅凭我方的直观或素养发表见解，有时就会被视为过于“主不雅”，以致被外籍高管置之不睬。

因为是半途转行加入日产公司，我不太会受到当年的条条框框或成规旧矩的经管，而况一直挑升志地想考，手脚半途入行者应该如何为公司创造价值,我方有哪些不同于为公司效率二三十年的老职工的新价值。

我的具体作念法是，都集我方所擅长的数字和逻辑，从外部的视角起程，真切挖掘公司及国外市集的数据和信息，反复尝试，直至找出能让我方笃信的解释或故事。

让戈恩社长点头歌咏的管理器具

天然，并非总共的尝试都能达到预期的效果。不外，在这个过程中，我也发现了一些职责十几年、二十几年的老职工都未始察觉的问题或事实。我用简便易懂的方式将这些问题展现出来，既拒绝了本人的价值，赢得对方的相信，同期也自关联词然地为我方找到了容身之地。

高层管理者能否客不雅地把握全球的业务现象，迅速取舍适当的行径，这获胜傍边着公司的谋划。我通过那时的直属上级，将我方开拓的管理器具和机制提交给日产 CEO 卡洛斯戈恩先生。这个器具能够按摄影同的计划，对除日、好意思、欧之外的 120 个国度或地区的销售及谋划现象进行客不雅的数据管理，从而匡助谋划者在俯视全局的基础上取舍适当的次序。而在这之前，一般都是由各地区的阐扬部门按照各自尺度来评价其谋划现象，各自取舍他们认为必要的次序。

这么不仅无法足下各地区的判断和次序是否适当，谋划者也无法足下涵盖总共市集的举座情况。因此我决定要真切探究这个问题。

我的想法和想路能够以符合逻辑的数据模样展现出来，因此得到取舍，成为其后的管理器具之一。其后，我成为第一位行使该器具职责的管理者，使它走上旧例应用的轨谈。通过这段经历，我体会到行使数据来客不雅地把握和评价近况的要紧性过头对公司管理的影响，并相识到逻辑和数字能够在向对方传递信息时阐发要紧作用。这为我措置各式问题奠定了基础。

其后，手脚公司的里面考虑师，我在专门为戈恩社长以及各部门高层管理者措置管理和本体业务问题的团队渡过了 4 年时光。不同于外聘考虑师，咱们肩负着参与公司里面政事、建议决策并鼓吹践诺、与关联部门构建东谈主际联系等要紧包袱，短长常值得挑战的岗亭。

给出“谜底”的期限是 3～4 个月

不管哪个部门的问题，一般都必须在 3～4 个月的短时期内给出谜底。大多数情况下，我都需要与关联部门的要津东谈主物一都，鼓吹团队得出论断。

这些论断天然是要申报给 CEO 和（之异邦东谈主为主的）高层管理者的。对有些范围（举例商品企划）的问题，我并莫得获胜从事关联业务的本体素养，但仍然需要在期限内作念出客不雅的数据分析，并建议合理的建议。因为根底莫得“当年的素养”，是以为了赢得高层管理者的认同，我只可逐个阐发客不雅事实，并用丝丝入扣的故事把数据长入到一都。

在客不雅事实当中，唯有数据（数字）对任何国籍、做事经历或语言布景的东谈主都能阐发威力。不外天然不成只把事迹数据作念成图表就获胜提交上去，必须用客不雅的、合适逻辑的方式证明“为什么会这么”“为什么说这么不好”，才能让对方罗致“那么需要若何作念”。

举例在国外成立新公司、大限度重组、澈底编削业务过程等，这些傍边公司运谈的关键决策，是若何在最高层谋划会议上建议来的呢？费事事实和逻辑证据的决策在提交给 CEO 之前，根底就无法赢得关联部门高管的批准。任何形态的决策都必须振作一个最基本的条款，那即是起程点要得到关联部门高管的认同，让他们以为“这个内容不错罗致，而且也填塞简便易懂，能向 CEO 解释清醒”。

若是费事任何东谈主都能看懂的“数据”，莫得能说得通的“故事”，决策就无法在有限的时期内赢得批准。若是仅凭一时灵感或者主不雅偏见，导致内容与事实各异，或者教唆了谬误的宗旨，则可能酿成严重的后果，包括关联的东谈主际联系等都会变得难以打理。尤其是在许多形态中，各部门的包袱范围都特等明确，各范围之间存在着对立的厉害联系。因此我需要一些技巧，保证内容必须符合事实，而且不成手脚个东谈主的见解来阐扬，而是要让数字或数据来“谈话”。

我并莫得不错适用于任何情形的法子。不外得出论断的过程以及数据的着眼点、基本的分析法子等并不局限于特定的部门或问题。这些最基础的部分就像谋划机的操作系统，能通用于许多措置问题的形态。

复杂的管理问题不一定需要高难度的统计法子。简便易懂的抒发方式反而更为要紧。天然也有很少一部分形态完全不触及数字，但大部分问题都与金额或计划等数值风雅关联。

本书先容的想路和法子，都是数据分析、统计分析、数据科学等专科范围中最为基础的部分。在挑战公司中的一般问题时，高难度的法子巧合能赢得正确谜底，有时反而会使咱们离宗旨越来越远，这么的事例并不稀有。

除了限度繁多的管理问题之外，平淡的本体业务中也不错用到完全沟通的想路、器具或过程。这些法子不错证据更多的信息及更客不雅的事实，更高效地措置各式问题。充分行使数据，不错为此阐发要紧作用。

如安在本体职责中使用数据

咱们常说将数据应用于本体业务，但具体要若何作念呢？证据不同的阶段和水平，咱们所需的才略不错分为以下 4 种。

（1）解读数据

足下不雅察数据的“视点”（这是独霸数据的基础）

（2）基本的数据分析法子

足下通用的整理和分析数据的基本法子

（3）综抓段

将各式法子或想维方式有机都集起来，形成具有举座一贯性的措置问题的故事

（4）高瓜分析手段和 IT 系统

足下行使专科的高难度法子和高难度技能进行分析的才略

有一些专门从事高难度数据分析的大家，被称为数据科学家。并不是总共的商务东谈主士都需要这些高难度的分析手段。证据我的个东谈主素养及我与各行业客户搏斗的亲自体会，对一般商务东谈主士来说，具备（1）～（3）的手段就填塞了。

天然手脚数据分析的第一步，解读数据的才略极其要紧，但商务东谈主士在行使数据来措置问题时，最具有劝服力和逻辑效果的是“综抓段”，行将各式数据分析都集起来，通过故事找到措置法子的才略。

本书在先容各式基本数据分析法子的同期，将构建故事手脚要点。有些章节会差异先容单独的数据分析法子，但面对越是复杂的问题，组合行使的效果就越好。但愿读者能感受到，1+1 不仅等于 2，有时 1+1 还会等于 4、等于 5。

此外，本书还会证据各章主题，都集苟简的事例来先容一些单独的分析法子和想维方式。与此同期，本书还和会过各章内容共同申诉一个“措置问题的故事”。

若是有东谈主问我在日产公司参与的各式形态当中，有些许是不错行使本书先容的内容来措置的，我不错断言“险些总共都不错”。我并不是远程针对某些特定问题得出分析搁置的数据科学家，也不是撰写学术论文或回报的统计学家。我是“措置问题的大家”，我的宗旨即是在组织当中，从更靠近本体业务和管理的态度，与关联东谈主员达成共鸣，以鼓吹职责前进并取得恶果。

要拒绝这个宗旨，本书先容的内容如故填塞了。天然，在大都试验中蓄积素养，不错进一步进步手段。但愿诸君读者能推己及人大地对每个问题，与我一都想考。

那么，请群众在阅读本书时，假定我正直濒临着下一页的问题。本书各章的临了会次第先容“措置问题的故事”，教唆措置这个问题的萍踪。

要措置的问题

近一年来，你所阐扬地区的汽车销售额较着下滑。你和周围的东谈主都罗致了社会上大多数东谈主的不雅点，即认为其原因在于年青东谈主对汽车的苛刻和少子乐龄化的发展。

总共东谈主的想路都停留在“这么下去可不行”“举座经济景色辞谢乐不雅”的原地打转，重迭从当年一直复古于今的援助次序：加多看望客户的次数，加多邮件推送告白的数目，但愿能对近况有所弥补。

终于，销售本部长感到不成再这么继续下去了，敕令你建议新的考订次序。若是你的提案赢得批准，将会立即得到实施。提交期限是下周周末，关联词到目前为止，你还莫得想好应该如何考订。

这时，你得知总部的市集考查部网罗了汽车用户的市集考查数据，于是向他们要来了关联贵府。竟然果不其然，这一年的销售额每月都不才降。像以前相似仅靠恒心与坚强，只怕难以打法这种难熬景色了。

那么，到底应该如何措置这个问题呢？让咱们现在就运转行径吧。

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